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《跨文化管理案例分析
发布人: 老子有钱 来源: 老子有钱平台 发布时间: 2020-12-16 08:54

  麦当劳在中国——跨文化管理案例分析 王 者 一、引言 跨文化管理又称为交叉文化管理,是指企业跨国经营管理。跨国企业的跨文化管理孕育了企业跨国经营哲学,企业经营哲学与企业文化背景之间相互关系的融合是企业进行跨国经营管理过程中尤为重要的因子。管理学大师彼得.德鲁克说过,跨国经营企业是一个多文化机构,其经营管理思想基本上是一个把、文化上的多样性结合起来进行统一管理的哲学思想体系。跨国企业经营的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景,在两种文化交集之上本着互信、互利的思想形本管理新模式,不断提高其外部适应性及其内部和谐...

  麦当劳在中国跨文化管理案例分析 王 者 一、引言 跨文化管理又称为交叉文化管理,是指企业跨国经营管理。跨国企业的跨文化管理孕育了企业跨国经营哲学,企业经营哲学与企业文化背景之间相互关系的融合是企业进行跨国经营管理过程中尤为重要的因子。管理学大师彼得.德鲁克说过,跨国经营企业是一个多文化机构,其经营管理思想基本上是一个把、文化上的多样性结合起来进行统一管理的哲学思想体系。跨国企业经营的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景,在两种文化交集之上本着互信、互利的思想形本管理新模式,不断提高其外部适应性及其内部和谐性,从而构建出跨国经营的哲学基础。 自上世纪 80 年代开始跨国公司陆续进入中国,来自不同文化背景的跨国公司在中国这片充满生机的大地上进行着各种经营活动,所有经营活动都受到许多因素的影响,这些因素均可追溯到文化背景的差异。企业跨国经营面临的最大问题就是不同文化之间的价值观念、思维方式和行为准则都存在着明显的差异,如何在多元文化下成功地进行跨国经营,是每一个跨国经营者必须要考虑的一个首要问题。中国是一个有着悠久历史与文化底蕴的国家,要在文化传统渊源流畅的中国进行跨国经营活动,首先必须要考虑的是东西文化差异,只有符合“中国特色”的文化经营哲学才有长期和发展壮大的可能。 二、麦当劳在中国案例分析 随着我国日益融入全球化,麦当劳、肯德鸡两个快餐业跨国公司相继踏入中国,成为城市中妈妈和孩子的乐园。 美国麦当劳公司运用其潜在的“跨文化优势”1成功地将美国的“快餐文化”成功地辐射到欧洲及亚洲的部分国家和地区。从全球范围看,肯德基和麦当劳不属于同一个重量级的:肯德基界80 个国家和地区拥有连锁店数仅为 11000 多家,而麦当劳目前界 121 个国家和地区拥有超过 30000 家店,全球营业额约 406.3 亿美元,但其在中国却步 1 邓宁的跨文化经营理论中的“跨文化优势”理论。 履维艰、岌岌可危,远不如肯德基,而两个跨文化经营者所具有的文化差异是完全相同的,中国市场上的肯德基不仅赢了麦当劳,还拉开麦当劳一大段距离,肯德基在中国发展得左右逢源、得心应手,而麦当劳似乎总显得水土不服、差一口气,在欧洲市场上的“麦牛”到了中国大地上却变成了“麦熊”,如日薄西山,相反其它国土上的“肯熊”到了中国大地上却变成了“肯牛”,如旭日东升。麦当劳是世界上最大的餐饮集团是不争的事实,而在中国其经营状况远不如肯德基绝不是空穴来风,且看一组数据:肯德基在中国市场平均每天开一家店,不足十个月开店 300 家,2005 年底,百胜集团已经在国内开了 1600 多家餐厅,反观麦当劳其目前在中国的店铺数只有 760 多家,开店速度一年 100 家,肯德基在华开店速度是麦当劳的 3 倍以上。百胜集团的在华利润率为 19%,而麦当劳的在华利润只有 10%--11%。造成这一极大反差的原因是什么呢? 对此,笔者认为除了其全球经营战略的不同外,另一重要因素就是对文化差异的不同态度即不同的文化经营哲学。中国人偏好鸡肉的饮食习惯让肯德基在与麦当劳的竞争中占得先机,美国人偏好牛肉,所以在美国麦当劳一领先。中国的肯德基人更清楚中国人的口味,他们不像美国人那样偏好鸡胸的“白肉”,无论“原味鸡”的调味多么可口,对中国消费者来说并不是最合适、最诱人的佳肴;肯德基人还发现许多中国消费者喜欢吃辣,因此在产品研发上,中国肯德基一开始就立足“中国国情”,服务于“中国特色”,以本土化为旨,努力推出更适合中国人口味的产品。就此,有人可能会发问:难道中国的肯德基人比中国的麦当劳人多一只眼或者说前者的目光比后者的更加有穿透力?不是或不全是,笔者认为这应归功于其跨国经营的文化哲学的不同。 在经济全球化的同时,文化也有全球化的趋势,但对于民族文化,民族性、国别性或群体性仍是它的重要属性,中国文化是中华民族在中国这片土地上孕育而生的一种独特文化。当代中国文化总的特点可以概括为文化和文化向商业文化转型的文化,属于一种过渡性文化,但这种过渡性文化仍具有中国传统文化的特色。麦当劳人不能随意地把美国人的饮食文化于中国消费者,虽说中国的给国人带来了不少文化思维,但的沿袭性决定了文 化在龙的圣地的不是人想象的那样轻松,这种沿续性突出表现在力、融合力和凝聚力上,而文化的凝聚力则表现在文化心理的认同感和超越地域国界的文化群体归属感,所以,不根据中国人的饮食文化及饮食习惯的麦当劳大叔在中国大地上与肯德基小弟的对决中当然要败下阵来。 其次是中国文化的多样性与异质性。由于中国地理的广大和的不同,使得中国的文化在各区域的表现也不尽相同,强烈的地域特点更加突出了中国文化的多样性和异质性。在饮食习惯上,中国南部地区(江苏南部,上海,浙江,福建,广东,广西,海南等)偏好甜的品味,而中国的中部及北部地区却不喜欢吃甜食,安徽,湖南,四川等地区的多偏好辣味的食品,甚至辣得不到位还不过瘾,所以肯德基人在这方面做的就比麦当劳人做得好,肯德基人在四川、湖南等地专门为消费者提供免费的、绝对辣得到位的辣椒酱,相比之下麦当劳人却没有做到,输赢当然也就成了非常自然而然的事了。 再次,中国文化强调最深的则是和谐,重视整体、提倡协同,在重视整体性的同时,也强调重视个人的和,个人并不是因为集体的缘故而失去,这也是文化的思想精髓。而中国文化中最为核心的,就是通过对天人、群已、义利、理欲等关系的所展示出来的,在其中占主导地位的价值观和原则有:主义、先义后利、优先、诚信知报、贵中、修已内圣、自强不息和求是务实,这些至今仍是我们做一切事情的规范和准则,也是我们思考问题的方式。中美两国无论怎样交融,怎么的和谐,两种不同文化背景活的人们的思维不可能相同,所以麦当劳在中国的宣传攻略也许也是一个失败。 在美国,鲜明的麦当劳大叔形象以及它所提供的玩具能满足大部分美国人的好奇心和对玩的渴望。所以麦当劳在中国的目标市场策略也是“妈妈和孩子的欢乐天堂”。然而,这种妈妈和孩子的目标市场策略在目前的中国却有其很大的局限性,首先中国的饮食习惯使得妈妈和孩子不可能经常在麦当劳吃汉堡,其次是麦当劳全球统一化的食品,特别是以汉堡为主食的食品,在欧美也许很受欢迎,但在饮食文化浓厚、菜系丰富的中国,单一的食品种类是其致命的硬伤。 作为世界范围内具有广泛影响力的跨国公司,麦当劳想当然地采取了无差别的品牌宣传策略,这固然可获得规模化的优势,但是由于文化心理、审美习俗的差异往往导致效果差,比如,麦当劳的广告片里拥有大量的滑稽镜头,这也许符合部分美国观众的欣赏习惯,但是却不一定适合务实的东方消费者;麦当劳聘请一些大牌体育明星作为品牌代言人,这些明星本人以及他所从事的运动在欧美国家也许有是众多人追捧的偶像,但是在中国可能就波澜不起;麦当劳快餐在欧美发达国家可能只是中低档餐厅,其顾客是蓝领阶层的中低收入消费者,而在发展中国家却是中高档餐厅,出入者大多是收入较高,学历较高的白领阶层,显然他们的价值观念和审美习惯不会是相同的,麦当劳在品牌宣传过程中有意无意地渲染了美国本土的文化观念和价值观,势必会引发一些民族意识强烈的国人的反感。 三、案例 从经营学视角而言,企业在进行跨国经营之前,必须对东道国的投资进行具体的分析与评估,从而做出的决策。而在投资的各因素中,文化是一个十分重要的因子,尤其是文化差异会给企业跨国经营带来一定的经营管理阻碍进而带来一定的投资风险,但不同文化背景下的跨文化优势也是十分明显的。正确、全面分析和评价跨国经营的文化风险并根据公司特性挖掘文化优势从而做出战略抉择,是企业把握机遇、实现成功跨国经营的。美国肯德基公司在中国的成功经营堪称是实现跨文化优势的典范。麦当劳大叔要想在中国大地上东山再起必须要向肯德基人学习,认真地一下中国文化,尽其所能地按中国国情进行有效经营,只有其产品具有中国特色和地方特色,其产品才能中国人眼中的美食。 文化是一把“双刃剑”,文化差异给跨国企业开展国际运营带来了巨大的挑战,不同国度的制度、文化传统、习俗等方面的文化差距很大,然而文化的互补性也潜在地隐含着跨文化的巨大优势。所以,如若有效地分析和利用跨文化优势,对跨国企业来说无疑是一个巨大的机遇,跨国企业的跨国经营、跨文化管理是全球经济增长的关键要素,它反过来也有力地推动了世界的文化交 流与技术合作,实现了全人类的共同繁荣,这是一个“双赢”的经营策略,这种“双赢”策略是资源配置的最高境界。所以,正在崛起中的中国企业在走出国门、跨入异域进行跨文化经营管理时必须要很好地利用这把“双刃剑”,充分展现中国文化的深厚内涵的同时也要很好地结合当地的实情,真正做到因地制宜,最终达到中外合璧的佳境。 参考文献: [1].

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